CAS D’ENTREPRISE – L’incertitude, tu accepteras

CAS D’ENTREPRISE – Rebondir face à l’impensable

  CAS D’ENTREPRISE – Rebondir face à l’impensable

Pépite jalousée du groupe hier, l’entité d’Henri (prénom modifié) était annoncée à la vente. Sans préambule ni préparation, la nouvelle était tombée, brutale, tel un couperet imparable, sur l’intranet en même temps que dans la presse. L’impact était immédiat, inévitable. Chacun autour de lui se regardait, incrédule : « Comment peuvent-ils nous faire cela ? Et de cette manière ? ! Nos résultats sont bons. Nous avons tout donné !… »
Cela semblait impossible et pourtant !
En quelques minutes, en quelques mots, toutes les certitudes d’Henri et de ses équipes avaient été réduites à néant, tous les plans – d’investissement, de développement produits, de fidélisation clients,… – étaient tombés, caduques. Et tous les possibles dessinés à grands renforts de présentations et de plans d’action semblèrent balayés d’un revers de la manche.
La déception était palpable. La colère même. Beaucoup se sentaient trahis, dépossédés : « Pour qui, pour quoi se lever le matin, désormais ? Comment ont-ils pu nous dire, le mois dernier encore, que nous étions les meilleurs, que notre entité comptait beaucoup pour eux, pour le groupe, que nous avions de bons résultats avec une mobilisation appréciée ? Et aujourd’hui, faire cette annonce, sans même un signe annonciateur ! » Chacun cherchait désormais dans son regard quelque chose à quoi se raccrocher pour ne pas sombrer. « C’est peut-être une erreur… Ils ne vont tout de même pas nous vendre à la concurrence ? »
Henri avait envie de leur répondre que non, que tout allait s’arranger, qu’il reviendrait bientôt vers eux avec une bonne nouvelle. Mais, sans vouloir encore se l’avouer, il savait pourtant qu’il ne pouvait plus rien leur garantir. Il n’avait plus la main. La décision avait été prise sans lui, même si cela était difficile à digérer pour le numéro 1 qu’il était.
Le coup paraissait d’autant plus rude que personne ne l’avait vu venir. Une réorganisation était certes envisagée, mais pas à ce point ! On ne lui a laissé que quelques trop courtes minutes d’avance sur les équipes pour se préparer, accuser le coup, rebondir.
Quand Henri est venu me voir, quelques heures à peine après l’annonce, il oscillait entre la colère, le désarroi et l’envie de faire quelque chose d’extraordinaire pour démontrer à ceux qui avaient pris une telle déci- sion qu’ils avaient eu tord, qu’ils n’auraient pas dû la prendre.
Henri profita de l’espace de neutralité qui lui était offert pour exprimer sa colère. Il était palpable que cette colère masquait sans doute cette impuissance, ce désarroi que nous ressentons tous face à ce sur quoi nous n’avons plus de prise, ce qui nous est imposé de l’extérieur, tout dirigeant que l’on puisse être !
À l’écoute, attentive, guettant entre les lignes ce moment de bascule, de retournement, que constitue une acceptation même très partielle de l’inévitable et qui permet un rebond, aussi petit soit-il, je regardais Henri avec bienveillance.
Ce moment arriva, finalement. Henri déposa les armes quelques secondes, cherchant dans mon regard la force de lâcher prise. Il cessa pour quelques secondes de chercher à me démontrer que la situation pouvait encore changer. Se sentant accueilli, sans jugement, il admit qu’il n’était pas en mesure de croire ni de faire croire à un possible retour en arrière possible. Cela ne ferait que compliquer les choses. Quelque chose de précieux se passa alors en lui.
S’il ne pouvait pas changer la décision qui avait été prise à des milliers de kilomètres de là par une toute petite équipe, sans consultation, il pouvait néanmoins agir sur la manière dont cette décision serait appliquée et, avant cela, agir sur la manière dont elle serait perçue par ses équipes et par les futurs repreneurs.
À ce moment précis, Henri se trouva une nouvelle mission, même si elle était de facto temporaire. Au cœur de l’incertitude la plus totale, il réalisait, en effet, qu’il pouvait (encore) être un phare au plus fort du brouillard, celui qui montre le Nord aux équipes pour qu’elles retrouvent un sens à leur quotidien et puissent continuer d’avancer.
Henri décida alors d’organiser un séminaire d’équipe de direction. Il per- mit à chacun des membres de son équipe de prendre le recul nécessaire pour retrouver la cohésion et la motivation nécessaire à la poursuite de leur action – fut-elle par définition temporaire.
Ensemble, ils cheminèrent et arrivèrent à la même conclusion : « le business devait continuer, as usual, et jusqu’au bout, chacun devait pouvoir être fier de ce à quoi il avait contribué et contribuerait jusqu’à la fin ». Collectivement, ils décidèrent même d’être ambitieux et de se fixer l’objectif d’être l’entité qui serait la mieux reprise des entités cédées.
Le comité de direction s’assigna ainsi, de lui-même, une mission de transition que personne d’autre ne lui demandait. Ils fixèrent aussi et se fixa leurs propres indicateurs. Cette ambition se révéla un rempart des plus solides par temps d’incertitude et de gros vents, un repère stable qui achemina les équipes à bon port jusqu’à l’arrimage final à leur nouvelle embarcation.

POUR ALLER PLUS LOIN DANS CETTE PUBLICATION INTERACTIVE


– PREMIERE REGLE D’OR –
L’incertitude, tu accepteras

– PREMIERE REGLE D’OR –
L’incertitude, tu accepteras

– PREMIERE REGLE D’OR –
L’incertitude, tu accepteras

– DEUXIEME REGLE D’OR –
Tes forces et tes faiblesses,
tu accepteras

POUR ALLER PLUS LOIN – PROCHAINES REGLES D’OR


Copyright Paule Boffa-Comby – ReThink & LEAD

Your email address will not be published. Required fields are marked *